Typer Of Utøvende Lager Alternativer

En veiledning til administrerende direktør Kompensasjon Det er vanskelig å lese forretningsnyheter uten å komme over rapporter om lønn, bonuser og aksjeopsjonspakker tildelt konsernledere i børsnoterte selskaper. Fornemmelse av tallene for å vurdere hvordan bedrifter betaler sin beste messing, er ikke alltid lett. Er executive kompensasjon arbeidet til fordel for investorer Her er noen retningslinjer for å sjekke kompanys kompensasjonsprogram. Risk and Reward Company styrene, i det minste i prinsippet, prøver å bruke kompensasjonskontrakter for å justere ledere handlinger med selskapets suksess. Tanken er at konsernsjefens ytelse gir verdi til organisasjonen. Betal for ytelse er det mantra de fleste bedrifter bruker når de prøver å forklare sine kompensasjonsplaner. Mens alle kan støtte ideen om å betale for ytelse, innebærer det at konsernsjefene tar på seg risikoen: Konsernsjefene skal formue stige og falle med selskapets formuer. Når du ser på et kompanys kompensasjonsprogram, er det verdt å sjekke for å se hvor mye stavets ledere har i å levere varene til investorer. La oss se på hvordan ulike former for kompensasjon setter en konsernsjef i fare hvis ytelsen er dårlig. (For mer om dette, sjekk ut Evaluering Executive Compensation.) CashBase Lønn I disse dager er det vanlig for administrerende direktører å motta basalønn godt over 1 million. Med andre ord får konsernsjef en fantastisk belønning når selskapet gjør det bra, men mottar fortsatt belønning når selskapet gjør det dårlig. På egenhånd gir store basalønner lite incitament til ledere til å jobbe hardere og ta smarte beslutninger. Bonuser Vær forsiktig med bonuser. I mange tilfeller er en årlig bonus ikke noe mer enn en grunnlønn i forkledning. En konsernsjef med en million lønn kan også få en 700.000 bonus. Hvis noen av den bonusen, si 500 000, ikke varierer med ytelse, er konsernsjefens reelle lønn 1,5 millioner. Bonuser som varierer med ytelse er en annen sak. Det er vanskelig å argumentere med ideen om at konsernsjef som vet at de vil bli belønnet for ytelse, pleier å utføre på høyere nivå. Konsernsjefene har et incitament til å jobbe hardt. Ytelsen kan måles av et hvilket som helst antall ting, for eksempel fortjeneste eller omsetningsvekst, avkastning på egenkapitalen. eller aksjekursøkning. Men ved hjelp av enkle tiltak for å fastslå passende lønn for ytelse kan det være vanskelig. Finansielle beregninger og årlige aksjekursgevinster er ikke alltid et godt mål på hvor godt en leder utfører sin eller hennes jobb. Ledere kan få urettferdig straff for engangshendelser og tøffe valg som kan skade ytelsen eller forårsake negative reaksjoner fra markedet. Det er opp til styret å skape et balansert sett med tiltak for å bedømme konsernsjefens effektivitet. (Lær mer om å dømme en konsernsjefs prestasjon i Evaluering av en Companys Management.) Aksjeopsjoner Selskaper trompetopsjoner som vei for å knytte ledelsens finansielle interesser til aksjonærinteresser. Men alternativene er langt fra perfekt. Faktisk, med alternativer, kan risikoen bli dårlig skjev. Når aksjene går opp i verdi, kan ledere gjøre en formue fra opsjoner - men når de faller, taper investorer mens ledere ikke er verre enn tidligere. Faktisk lar noen selskaper ledere bytte gamle opsjonsaksjer for nye, lavere aksjer når selskapets aksjer faller i verdi. Enda verre, incitamentet til å holde aktiekursen oppover, slik at opsjonene vil holde seg i penger, oppfordrer ledere til å fokusere utelukkende neste kvartal og ignorere aksjonærer langsiktige interesser. Alternativer kan til og med bede toppledere om å manipulere tallene for å sikre at de kortsiktige målene er oppfylt. Det forstår knapt forbindelsen mellom administrerende direktører og aksjonærer. Aksjeeierskap Akademiske studier sier at felles aksjeeierskap er den viktigste ytelsesdriveren. Så en måte for konsernsjefene å virkelig ha sine interesser knyttet til aksjonærer er at de skal eie aksjer, ikke opsjoner. Ideelt sett innebærer det å gi ledere bonuser på betingelse av at de bruker pengene til å kjøpe aksjer. Opplev det: toppledere fungerer mer som eiere når de har en eierandel i virksomheten. (Hvis du lurer på forskjellen i aksjer, sjekk ut vår grunnleggende veiledning for aksjer.) Finne tallene Du kan finne en hel rekke informasjon om kompanys kompensasjonsprogram i sin regulerende arkivering. Form DEF 14A, arkivert med Securities and Exchange Commission. gir sammendrag av kompensasjonskort for selskapets administrerende direktør og andre høyest betalte ledere. Ved vurdering av grunnlønn og årlig bonus, mener investorer å se selskaper gi en større del av kompensasjonen som bonus i stedet for grunnlønn. DEF 14A skal gi en forklaring på hvordan bonusen bestemmes og hvilken form belønningen tar, enten kontanter, opsjoner eller aksjer. Informasjon om konsernopsjoner kan også finnes i oppsummeringstabellene. Skjemaet beskriver frekvensen av aksjeopsjoner og antall belønninger mottatt av ledende ansatte i året. Det viser også omprising av aksjeopsjoner. Proxy-setningen er hvor du kan finne numre på ledere gunstig eierskap i selskapet. Men ikke ignorere tabellene som følger med fotnoter. Der finner du ut hvor mange av de aksjene den utøvende eier faktisk og hvor mange er uutnyttede alternativer. Igjen, det er beroligende å finne ledere med rikelig med aksjeeierskap. Konklusjon Vurdering av CEO-kompensasjon er litt av en svart kunst. Tolking tallene er ikke veldig grei. Likevel er det verdifullt for investorer å få en følelse av hvordan kompensasjonsprogrammer kan skape incitamenter - eller disincentives - for toppledere å jobbe for aksjonærene. Artikkel 50 er en forhandlings - og oppgjørsklausul i EU-traktaten som skisserer trinnene som skal tas for ethvert land som. Et første bud på et konkursfirma039s eiendeler fra en interessert kjøper valgt av konkursselskapet. Fra et basseng av tilbudsgivere. Beta er et mål for volatiliteten, eller systematisk risiko, av en sikkerhet eller en portefølje i forhold til markedet som helhet. En type skatt belastet kapitalgevinster pådratt av enkeltpersoner og selskaper. Kapitalgevinst er fortjenesten som en investor. En ordre om å kjøpe en sikkerhet til eller under en spesifisert pris. En kjøpsgrenseordre tillater handelsmenn og investorer å spesifisere. En IRS-regelen (Internal Revenue Service) som tillater straffefri uttak fra en IRA-konto. Regelen krever at. Home 187 Artikler 187 Aksjeopsjoner, Begrenset Aksje, Phantom Stock, Aksjeklassifiseringsrettigheter og Arbeidsoppkjøpsplaner (ESPPer) Det er fem grunnleggende typer individuelle aksjeutligningsplaner: aksjeopsjoner, begrenset aksje og begrensede aksjeenheter, aksjekursrettigheter, phantom aksjer og ansattes aksjekjøpsplaner. Hver type plan gir ansatte noen spesiell vurdering i pris eller vilkår. Vi dekker ikke her rett og slett å tilby ansatte rett til å kjøpe aksjer som enhver annen investor ville. Aksjeopsjoner gir ansatte rett til å kjøpe en rekke aksjer til en pris fastsatt til stipend i et bestemt antall år inn i fremtiden. Begrenset aksje og dens nærstående begrensede aksjeenheter (RSUer) gir ansatte rett til å erverve eller motta aksjer, ved gave eller kjøp, når visse begrensninger, for eksempel å jobbe et bestemt antall år eller møte et resultatmål, er oppfylt. Phantom aksje betaler en fremtidig kontantbonus som tilsvarer verdien av et visst antall aksjer. Verdipapirrettigheter (SAR) gir rett til økning i verdien av et utpekt antall aksjer, betalt kontant eller aksjer. Medarbeideroppkjøpsplaner (ESPPer) gir ansatte rett til å kjøpe selskapsaksjer, vanligvis til rabatt. Aksjeopsjoner Noen nøkkelbegrep bidrar til å definere hvordan aksjeopsjoner fungerer: Øvelse: Kjøp av aksjer i henhold til et alternativ. Treningspris: Prisen som aksjen kan kjøpes på. Dette kalles også strykpris eller stipendpris. I de fleste planer er utøvelseskursen den virkelige markedsverdien av aksjen når bevilgningen utstedes. Spread: Forskjellen mellom utøvelseskursen og markedsverdien av aksjen på tidspunktet for øvelsen. Valgperiode: Hvor lenge ansatt kan holde opsjonen før den utløper. Vesting: Kravet som må oppfylles for å ha rett til å utøve muligheten - vanligvis videreføring av tjenesten for en bestemt tidsperiode eller møte i et resultatmål. Et selskap gir en ansatt mulighet til å kjøpe et uttalt antall aksjer til en bestemt tilskuddskurs. Alternativene vester over en tidsperiode, eller når enkelte individuelle, gruppe - eller bedriftsmål er oppfylt. Noen selskaper fastsetter tidsbaserte opptjeningsplaner, men tillater muligheter til å vassle tidligere dersom resultatmålene er oppfylt. Når en ansatt er etablert, kan den ansatte utnytte opsjonen til tildelingsprisen når som helst over opsjonsperioden fram til utløpsdatoen. For eksempel kan en ansatt få rett til å kjøpe 1.000 aksjer til 10 per aksje. Opsjonene utgjør 25 per år over fire år og har en løpetid på 10 år. Hvis aksjene går opp, vil medarbeider betale 10 per aksje for å kjøpe aksjene. Forskjellen mellom 10 stipendpris og utøvelseskurs er spredningen. Hvis aksjene går til 25 etter syv år, og medarbeideren utøver alle opsjoner, vil spredningen være 15 per aksje. Typer av opsjonsalternativer er enten incentivaksjoner (ISOs) eller ikke-kvalifiserte aksjeopsjoner (NSO), som noen ganger refereres til som ikke-statuterte aksjeopsjoner. Når en ansatt utøver en NSO, er spredningen på utøvelse skattepliktig til arbeidstaker som ordinær inntekt, selv om aksjene ennå ikke er solgt. Et tilsvarende beløp er fradragsberettiget av selskapet. Det er ingen lovfestet holdingsperiode for aksjene etter trening, selv om selskapet kan pålegge en. Eventuell etterfølgende gevinst eller tap på aksjene etter trening blir beskattet som en gevinst eller tap når opsjonær selger aksjene. En ISO gjør det mulig for en ansatt å (1) utsette beskatning på opsjonen fra opptredelsesdatoen til salgstidspunktet for de underliggende aksjene, og (2) betale skatt på hele sin gevinster ved kursgevinster, i stedet for vanlig inntekt skattesatser. Visse betingelser må oppfylles for å kvalifisere for ISO-behandling: Arbeidsgiver må holde aksjene i minst ett år etter utøvelsesdagen og i to år etter tildelingsdatoen. Bare 100.000 aksjeopsjoner kan først utøves i et kalenderår. Dette måles etter opsjonsmessig markedsverdi på tildelingsdagen. Det betyr at kun 100.000 i stipendprisverdi kan bli kvalifisert til å bli utøvet i et år. Hvis det er overlappende inntjening, som for eksempel vil oppstå hvis opsjoner tildeles årlig og vestvis gradvis, må selskapene følge utestående ISO-standarder for å sikre at beløpene som blir tildelt under ulike tilskudd, ikke overstiger 100.000 i verdi i et år. Enhver del av et ISO-tilskudd som overskrider grensen, behandles som en NSO. Oppløsningsprisen må ikke være mindre enn markedsprisen på selskapets aksje på tilskuddstidspunktet. Bare ansatte kan kvalifisere seg for ISOs. Alternativet må gis i henhold til en skriftlig plan som er godkjent av aksjonærer, og som angir hvor mange aksjer som kan utstedes under planen som ISOs, og identifiserer klassen av ansatte kvalifisert til å motta opsjonene. Valg må gis innen 10 år fra datoen for styrets vedtakelse av planen. Alternativet må utøves innen 10 år fra bevilgningsdatoen. Hvis arbeidstakeren på tidspunktet for tilskudd eier mer enn 10 av stemmerettigheten til alle utestående aksjer i selskapet, må ISO-utøvelseskursen være minst 110 av aksjens markedsverdi på den dato og kan ikke ha en løpetid på mer enn fem år. Hvis alle regler for ISO er oppfylt, blir det endelige salg av aksjene kalt en kvalifiserende disposisjon, og arbeidstakeren betaler langsiktig kapitalgevinstskatt på total verdiøkning mellom tilskuddskurs og salgspris. Selskapet tar ikke skattefradrag når det foreligger en kvalifiserende disposisjon. Hvis det imidlertid er diskvalifiserende disposisjon, oftest fordi den ansatte utøver og selger aksjene før de oppfyller de påkrevde opptjeningsperioder, er spredningen på utøvelsen skattepliktig til den ansatte ved ordinære skattesatser. Enhver økning eller reduksjon i aksjens verdi mellom utøvelse og salg blir beskattet til kursgevinster. I dette tilfellet kan selskapet trekke spredningen på treningen. Når en ansatt utøver ISOs og ikke selger de underliggende aksjene ved årsskiftet, er spredningen på opsjon ved utøvelse et preferanseelement for den alternative minimumskatten (AMT). Så selv om aksjene kanskje ikke har blitt solgt, krever øvelsen at arbeidstaker skal legge til gevinsten ved trening, sammen med andre AMT-preferanseelementer, for å se om det foreligger en alternativ minimumsskatt. I motsetning kan NSOs utstedes til alle ansatte, ansatte, styremedlemmer, konsulenter, leverandører, kunder, etc. Det er imidlertid ingen spesielle skattefordeler for NSOer. Som en ISO er det ingen skatt på tildeling av opsjonen, men når den utøves, er spredningen mellom tilskudd og utøvelseskurs skattepliktig som ordinær inntekt. Selskapet mottar tilsvarende skattefradrag. Merk: Dersom NSOs utøvelseskurs er mindre enn virkelig markedsverdi, er den underlagt de utsatte kompensasjonsregler i henhold til § 409A i Internal Revenue Code, og kan skattlegges ved opptjening og opsjonsmottakeren er gjenstand for straffer. Å utøve en opsjon Det er flere måter å utøve et aksjeopsjon på: ved å bruke kontanter for å kjøpe aksjene, ved å bytte aksjer den opsjonshaver allerede eier (ofte kalt en børsbytte), ved å jobbe med en megler for å gjøre samme dagssalg, eller ved å utføre en salgstransaksjonstransaksjon (disse to sistnevnte kalles ofte kontantløse øvelser, selv om dette begrepet faktisk inneholder også andre øvelsesmetoder) som effektivt sikrer at aksjer vil bli solgt for å dekke oppløsningsprisen og muligens skatter. Ethvert selskap kan imidlertid bare sørge for bare ett eller to av disse alternativene. Private selskaper tilbyr ikke samme dag eller salg til salgs, og begrenser ikke sjelden utøvelsen eller salget av aksjene som er anskaffet gjennom treningen til selskapet selges eller blir offentliggjort. Regnskap I henhold til regler for egenkapitalkompensasjonsplaner som skal være effektive i 2006 (FAS 123 (R)), må selskapene benytte en opsjonsprisemodell for å beregne nåverdien av alle opsjonsprisene fra tildelingstidspunktet og vise dette som en kostnad på deres resultatregnskap. Kostnaden som er innregnet, bør justeres basert på inntjeningserfaring (så uvestede aksjer regnes ikke som kompensasjon). Begrensede aksjekontrakterte aksjeplaner gir ansatte rett til å kjøpe aksjer til virkelig markedsverdi eller rabatt, eller ansatte kan motta aksjer uten kostnad. Men aksjene ansatte anskaffer er ikke egentlig deres ennå - de kan ikke ta i besittelse av dem før de angitte begrensningene bortfaller. Oftest bortfaller inntjeningsbegrensningen dersom medarbeider fortsetter å jobbe for selskapet i et visst antall år, ofte tre til fem. Tidsbaserte begrensninger kan utelukke alt på en gang eller gradvis. Eventuelle restriksjoner kan imidlertid pålegges. Selskapet kan for eksempel begrense aksjene til enkelte bedrifter, avdelinger eller individuelle prestasjonsmål oppnås. Med begrensede aksjeenheter (RSUer) mottar ansatte faktisk ikke aksjer før begrensningene bortfaller. I virkeligheten er RSUer som fantombeholdning avgjort i aksjer i stedet for kontanter. Med begrensede aksjekurser kan selskapene velge om det skal utbetales utbytte, gi stemmerett, eller gi de ansatte andre fordeler ved å være aksjonær før opptjening. (Å gjøre det med RSUs utløser straks beskatning til arbeidstakeren i henhold til skattebestemmelsene for utsatt kompensasjon.) Når ansatte er tildelt begrenset aksje, har de rett til å gjøre det som kalles et avsnitt 83 (b) valg. Hvis de gjør valget, blir de beskattet til ordinære inntektsskattesatser på prisbeløpet på prisen ved bevilgningstidspunktet. Hvis aksjene bare ble gitt til arbeidstakeren, er kjøpselementet deres fullverdige verdi. Dersom noen vederlag betales, er skatten basert på forskjellen mellom det som er betalt og den rettferdige markedsverdi på bevilgningstidspunktet. Hvis full pris er betalt, er det ingen skatt. Eventuell fremtidig verdiendring av aksjene mellom innlevering og salg blir deretter beskattet som gevinst eller tap, ikke ordinær inntekt. En ansatt som ikke foretar et valg i 83 (b), må betale ordinære inntektsskatter på forskjellen mellom det beløp som er betalt for aksjene og deres rettferdige markedsverdi når restriksjonene bortfaller. Senere verdiendringer er gevinster eller tap. Mottakere av RSUer har ikke lov til å gjøre valg av § 83 (b). Arbeidsgiveren får bare skattefradrag for beløp som ansatte må betale inntektsskatt, uansett om et valg av § 83 (b) er gjort. Et avsnitt 83 (b) valg har en viss risiko. Hvis arbeidstaker foretar valget og betaler skatt, men begrensningene aldri bortfaller, får arbeidstaker ikke de betalte skatter refundert, og ansatte får heller ikke aksjene. Begrenset lagerregnskap paralleller opsjon regnskap i de fleste henseender. Hvis den eneste begrensningen er tidsbasert inntjening, regner selskapene med begrenset lager ved først å bestemme total kompensasjonskostnad på det tidspunkt prisen blir tildelt. Imidlertid brukes ingen alternativ prismodell. Hvis arbeidstakeren rett og slett er gitt 1.000 restriksjoner aksjer verdt 10 per aksje, blir en 10.000 kostnad anerkjent. Hvis den ansatte kjøper aksjene til virkelig verdi, blir det ikke kostnadsført kostnadsfritt hvis det foreligger en rabatt som teller som en kostnad. Kostnaden avskrives deretter over opptjeningsperioden til begrensningene bortfaller. Fordi regnskapet er basert på den opprinnelige kostnaden, vil selskaper med lave aksjekurser finne at et krav til innkjøp av prisen betyr at regnskapsutgiftene vil være svært lave. Dersom inntjening er betinget av ytelse, vurderer selskapet når resultatmålet sannsynligvis vil oppnås og regnskapsføres over forventet opptjeningsperiode. Hvis ytelsesforholdet ikke er basert på aksjekursbevegelser, justeres beløpet som er innregnet for utmerkelser som ikke forventes å veste eller som aldri gjør vester hvis det er basert på aksjekursendringer, det er ikke justert for å reflektere priser som Arent forventet å eller ikke vest. Begrenset aksje er ikke gjenstand for de nye utsatt kompensasjonsplanreglene, men RSU er. Phantom Stock and Stock Vurdering Rettigheter Verdisettingsrettigheter (SARs) og phantom stock er svært liknende konsepter. Begge er i hovedsak bonusplaner som gir ikke aksjer, men heller retten til å motta en pris basert på verdien av selskapets aksje, dermed betingelsene verdsettelsesrettigheter og fantom. SARs gir vanligvis ansatt en kontant - eller aksjebetaling basert på økningen i verdien av et oppgitt antall aksjer over en bestemt tidsperiode. Phantom-aksjen gir en kontant - eller aksjebonus basert på verdien av et oppgitt antall aksjer, som skal utbetales ved utløpet av en bestemt tidsperiode. SARs har kanskje ikke en bestemt avregningsdato som opsjoner, de ansatte kan ha fleksibilitet når de skal velge å utøve SAR. Phantom aksjer kan tilby utbytte tilsvarende utbetalinger SAR ville ikke. Når utbetalingen er foretatt, blir verdien av prisen beskattet som ordinær inntekt til den ansatte og er fradragsberettiget for arbeidsgiveren. Noen fantomplaner krever kvittering av prisen ved å oppfylle bestemte mål, for eksempel salg, fortjeneste eller andre mål. Disse planene refererer ofte til deres phantom lager som prestasjonsenheter. Phantom aksjer og SARs kan gis til noen, men hvis de blir gitt ut bredt til ansatte og utformet for å betale ut ved opphør, er det en mulighet for at de vil bli vurdert pensjonsordninger og vil bli underlagt føderale pensjonsplanregler. Forsiktig planstrukturering kan unngå dette problemet. Fordi SAR og phantom planer er i hovedsak kontantbonuser, må bedrifter finne ut hvordan de skal betale for dem. Selv om utmerkelser utbetales i aksjer, vil ansatte ønske å selge aksjene, i det minste i tilstrekkelige beløp for å betale sine skatter. Er selskapet bare et løfte om å betale, eller legger det virkelig midler til side. Hvis prisen er betalt på lager, er det et marked for aksjen. Hvis det bare er et løfte, vil ansatte tro at fordelen er som fantom som aksje Hvis det er satt i realfonde avsatt til dette formålet, vil selskapet sette etter skatt-dollar til side og ikke i virksomheten. Mange små, vekstorienterte selskaper har ikke råd til å gjøre dette. Fondet kan også være gjenstand for overskudd av akkumulert inntektsskatt. På den annen side, dersom ansatte får aksjer, kan aksjene betales på kapitalmarkeder dersom selskapet går offentlig eller ved overtakere dersom selskapet selges. Phantom aksjer og kontantregulerte SARs er underlagt ansvarskonto, noe som betyr at regnskapskostnadene knyttet til dem ikke avgjøres før de utbetaler eller utløper. For kontantavvikte SARs beregnes kompensasjonsutgiften for utmerkelser hvert kvartal ved hjelp av en opsjonsprisemodell da trukket opp når SAR er avgjort for fantomlager, den underliggende verdien beregnes hvert kvartal og trues opp gjennom sluttoppgjørsdatoen . Phantom aksjer behandles på samme måte som utsatt kontant kompensasjon. I kontrast, hvis en SAR er avgjort på lager, er regnskapet det samme som for et alternativ. Selskapet må registrere virkelig verdi av tildelingen ved tilskudd og innregne utgiftene på en tilfredsstillende måte over forventet tjenesteperiode. Hvis prisen er prestasjonsbasert, må selskapet anslå hvor lang tid det vil ta for å nå målet. Hvis ytelsesmåling er knyttet til selskapets aksjekurs, må den benytte en opsjonsprisemodell for å bestemme når og om målet vil bli oppfylt. Ansatte Aksjekjøpsplaner (ESPP) Arbeidsoppkjøpsplaner (ESPPs) er formelle planer om å tillate ansatte å sette opp penger over en periode (kalt en tilbudsperiode), vanligvis ut av skattepliktig fradrag for å kjøpe aksjer ved utgangen av tilbudsperioden. Planer kan kvalifiseres i henhold til Seksjon 423 i Internal Revenue Code eller ikke-kvalifisert. Kvalifiserte planer gir ansatte mulighet til å behandle kapitalgevinster på gevinster fra aksjer som er oppnådd i henhold til planen dersom regler som ligner på ISOs oppfylles, viktigst at aksjer holdes i ett år etter utøvelsen av muligheten til å kjøpe aksjer og to år etter den første dagen i tilbudsperioden. Kvalifiserende ESPP har en rekke regler, viktigst: Bare ansatte i arbeidsgiveren som støtter ESPP og ansatte i foreldre eller datterselskaper kan delta. Planer må godkjennes av aksjonærer innen 12 måneder før eller etter planenes vedtak. Alle ansatte med to års tjeneste må inngå, med enkelte unntak tillatt for deltidsansatte og midlertidige ansatte samt høyt kompenserte ansatte. Ansatte som eier mer enn 5 av selskapets kapitalbeholdning, kan ikke inkluderes. Ingen ansatt kan kjøpe mer enn 25.000 aksjer, basert på aksjene til virkelig verdi i begynnelsen av tilbudsperioden i et enkelt kalenderår. Maksimumsperioden for en tilbudsperiode må ikke overstige 27 måneder, med mindre kjøpesummen kun er basert på markedsverdien på kjøpstidspunktet, i hvilket tilfelle tilbudsperioder kan være opptil fem år. Planen kan gi opptil 15 rabatt på enten prisen i begynnelsen eller slutten av tilbudsperioden, eller et valg av det nederste av de to. Planer som ikke oppfyller disse kravene er ikke-kvalifiserte og har ingen spesielle skattefordeler. I en typisk ESPP, skriver ansatte inn i planen og angir hvor mye som skal trekkes fra deres lønnsslipp. I en tilbudsperiode har de deltakende ansatte midler som regelmessig trekkes fra deres lønn (etter skatt) og holdes i utpekte kontoer i forberedelse til aksjekjøpet. Ved utløpet av tilbudsperioden brukes hver deltaker akkumulerte midler til å kjøpe aksjer, vanligvis til en spesifisert rabatt (opptil 15) fra markedsverdien. Det er svært vanlig å ha en tilbakekallingsfunksjon der prisen den ansatte betaler, er basert på den laveste prisen i begynnelsen av tilbudsperioden eller prisen ved utløpet av tilbudsperioden. Vanligvis tillater en ESPP deltakerne å trekke seg fra planen før tilbudsperioden avsluttes og få sine akkumulerte midler tilbake til dem. Det er også vanlig å la deltakerne som er i planen, endre tiden på lønnsfradragene etter hvert som tiden går. Ansatte blir ikke beskattet før de selger aksjen. Som med opsjonsopsjoner er det en periode på én år å kvalifisere for spesiell skattemessig behandling. Dersom arbeidstakeren holder aksjene i minst ett år etter kjøpsdato og to år etter tilbudsperiodens begynnelse, er det en kvalifiserende disposisjon, og arbeidstaker betaler vanlig inntektsskatt på den minste av (1) hans eller hennes faktiske fortjeneste og (2) forskjellen mellom aksjekursen i begynnelsen av tilbudsperioden og diskontert pris fra og med den datoen. Eventuell annen gevinst eller tap er en langsiktig gevinst eller tap. Dersom holdingsperioden ikke er oppfylt, er det en diskvalifiserende disposisjon, og arbeidstaker betaler ordinær inntektsskatt på forskjellen mellom kjøpesummen og aksjeværdien fra kjøpsdatoen. Eventuell annen gevinst eller tap er en gevinst eller tap. Hvis planen ikke gir mer enn 5 rabatt av den virkelige markedsverdien av aksjer på tidspunktet for trening og ikke har en tilbakekallingsfunksjon, er det ingen regnskapsmessig kompensasjon. Ellers skal utmerkelsene regnes for omtrent det samme som enhver annen type aksjeopsjon. Definisjon av aksjeopsjonsopsjon Definisjon En utøvende aksjeopsjon er en kontrakt som gir rett til å kjøpe et spesifisert antall aksjer i selskapets aksjer på en garantert quotstrike pricequot for en periode, vanligvis flere år. Konsernsjefen er ikke forpliktet til å utøve eller bruke opsjonene, men hvis hun bestemmer seg for å gjøre det, må selskapet respektere kontrakten. Hvis selskapets aksjepris går opp i pris, kan utøvelsen utøve opsjonene til å kjøpe aksjer til aksjekurs og deretter selge aksjene til markedspris, og holde forskjellen som resultat. Ikke-kvalifiserte aksjeopsjoner Den vanligste formen for ansatt eller aksjeopsjoner er ikke-kvalifisert aksjeopsjon. Navnet refererer til det faktum at overskudd fra opsjonene ikke er kvalifisert for langsiktige kapitalgevinster skattesatser. Vanligvis vil en leder selge aksjene umiddelbart etter utøvelse alternativet, ofte i form av en kontantløs øvelse. Konsernsjefen tar opsjonene til sin megler, som låner utøvende midler til å utøve opsjonen. Mekler selger deretter aksjene, gjenoppretter lånte midler og deponerer forskjellen på utøvende konto. Konsernsjefen unngår dermed ulempen med å øke kontanter som kreves for å betale strykeprisen. Incentive Options Incentive aksjeopsjoner, eller ISOs, er en spesiell form for utøvende eller ansatt aksjeopsjon som kan kvalifisere for kapitalgevinst skattesatser, forutsatt at visse regler følges. Konsernsjefen må holde opsjonene i minst 1 år etter at de er innvilget før de utøves. Når opsjonene utøves, må aksjene holdes i minst 1 ekstra år. På det tidspunktet kan aksjene selges, og all fortjeneste er berettiget til langsiktige kapitalgevinster skattesatser. Dette inkluderer overskudd som skyldes prisøkninger som skjedde mellom tidspunktet opsjonene ble gitt og datoen for utøvelsen. Hva du trenger å vite om aksjeopsjoner For tjue år siden var den største komponenten av utøvende kompensasjon kontanter i form av lønn og bonuser . Aksjeopsjoner var bare en fotnote. Nå er omvendt sant. Med forbløffende fart har aksjeopsjonsstipendene kommet for å dominere betaleren og ofte wealthof toppledere i hele USA. I fjor ble Jack Welchs uutnyttede GE-opsjoner verdsatt til over 260 millioner. Intels administrerende direktør Craig Barretts var verdt mer enn 100 millioner. Michael Eisner utøvde 22 millioner opsjoner på Disney-lager i 1998 alene, netting mer enn en halv milliard dollar. Samlet sett holder amerikanske ledere uutnyttede opsjoner verdt tiotusen milliarder dollar. Det ville være vanskelig å overdrive hvor mye alternativene eksplosjonen har endret bedriftens Amerika. Men har forandringen vært til det bedre eller det verre? Sikkert, opsjonsbidrag har forbedret formuene til mange individuelle ledere, gründere, programvareingeniører og investorer. Deres langsiktige innvirkning på virksomheten generelt forblir imidlertid mye mindre klar. Selv noen av de som har mest utnyttet trenden, uttrykker et dypt ubehag om deres selskaper som vokser avhengighet av alternativer. Vet vi virkelig hva de gjorde, spør de. Er incentivene skape i tråd med våre forretningsmål Hva skjer når okselmarkedet slutter Alternativtilskud er enda mer kontroversielle for mange utenfor observatører. Tilskuddene ser ut til å dusje enda større rikdom på toppledere, med liten tilknytning til bedriftens prestasjoner. De ser ut til å gi gode oppsidebelønninger med liten downside-risiko. Og ifølge noen veldig vokale kritikere motiverer de bedriftsledere til å forfølge kortsiktige trekk som gir umiddelbare økninger til aksjeverdier i stedet for å bygge selskaper som vil trives i det lange løp. Siden bruken av aksjeopsjoner har begynt å ekspandere internasjonalt, har slike bekymringer spredt seg fra USA til forretningssentrene i Europa og Asia. Jeg har studert bruken av opsjonsstipend i en årrekke, modellerer hvordan verdiene deres endres under ulike omstendigheter, evaluerer hvordan de samhandler med andre former for kompensasjon, og undersøker hvordan de ulike programmene støtter eller undergraver bedriftens forretningsmål. Hva jeg har funnet er at kritikerne av alternativer er feil. Alternativer fremmer ikke et egoistisk, nærtidsperspektiv fra forretningsmenn. Tvert imot. Alternativer er den beste kompensasjonsmekanismen vi har for å få ledere til å handle på måter som sikrer langsiktig suksess for selskapene og trivsel for deres arbeidere og aksjeeiere. Men Ive har også funnet ut at den generelle nervøsiteten om alternativer er godt berettiget. Aksjeopsjoner er bafflingly komplekse finansielle instrumenter. (Se sidefeltet En kort kurs om valg og verdsettelse.) De har en tendens til å bli dårlig forstått av både de som gir dem og de som mottar dem. Som et resultat, bedrifter ofte havner å ha opsjonsprogrammer som er kontraproduktive. Jeg har for eksempel sett at mange Silicon Valley-selskaper fortsetter å bruke pre-IPO-programmene med uheldige konsekvenser etter at selskapene er vokst og blitt offentlige. Og jeg har sett mange store, søvnige selskaper bruker opsjonsprogrammer som uvitende skaper svake insentiver for innovasjon og verdiskaping. Leksjonen er klar: det er ikke nok bare å ha et opsjonsprogram du trenger for å få det riktige programmet. En kort kurs på opsjoner og verdsettelse Executive aksjeopsjoner er anropsalternativer. De gir rettighetshaveren rett, men ikke forpliktelsen, til å kjøpe en aksjeselskapsandeler til en spesifisert prissettelse eller strykpris. I de aller fleste tilfeller er opsjoner tildelt på pengene, noe som betyr at utøvelseskursen samsvarer med aksjekursen på tilskuddstidspunktet. En liten minoritet av opsjoner er gitt ut av pengene, med en utøvelseskurs høyere enn aksjekursen er premiealternativer. En enda mindre minoritet er gitt i pengene, med en utøvelseskurs lavere enn aksjekursen er rabattmuligheter. Alternativene som utstedes til ledere har vanligvis viktige begrensninger. De kan ikke selges til en tredjepart, og de må utøves før en bestemt forfallstid, som vanligvis er ti år fra tildelingsdagen. De fleste, men ikke alle, har en opptjeningsperiode, vanligvis mellom tre og fem år, eier opsjonsinnehaveren faktisk ikke muligheten, og kan derfor ikke utøve den, til opsjonsvestene. Alternativinnehavere mottar vanligvis ikke utbytte, noe som betyr at de kun gir overskudd på verdsettelse av aksjekursen utover utøvelseskursen. Verdien av et alternativ måles vanligvis med Black-Scholes-prismodellen eller en viss variasjon. Black-Scholes gir et godt estimat på prisen en leder kunne få for et alternativ hvis han kunne selge den. Ettersom et slikt alternativ ikke kan selges, er den faktiske verdien til en leder vanligvis mindre enn Black-Scholes-verdien. 1 Likevel er forståelse av Black-Scholes-verdsettelser nyttig fordi de gir et nyttig referanseindeks. Black-Scholes tar hensyn til de mange faktorene som påvirker verdien av en opsjonsnot bare aksjekursen, men også oppløsningskursen, forfallstidspunktet, de gjeldende rentene, volatiliteten i selskapets aksje og selskapets utbytteprosent. De to siste faktorvolatilitetene og utbyttene er spesielt viktige fordi de varierer sterkt fra bedrift til selskap og har stor innflytelse på opsjonsverdi. Lar se på hver av dem: Volatilitet. Jo høyere volatiliteten i selskapets aksjekurs, jo høyere er verdien av opsjonene. Logikken her er at mens eieren av et opsjon vil motta full verdi av enhver oppsideforandring, er ulemper begrensede alternativer utbetalingen treffer null når aksjekursen faller til utøvelseskursen, men hvis aksjen faller videre, gjenstår opsjonsutbetalingen på null. (Det er ikke å si at alternativene ikke har noen down-side. De mister sin verdi raskt og kan ende opp med å være verdt ingenting.) Den høyere forventede utbetalingen øker alternativverdien. Men potensialet for høyere utbytte er ikke uten en høyere volatilitet, og gjør utbetalingen mer risikofylt til utøvende. Utbytte Rate. Jo høyere en selskaps utbyttesats, desto lavere er verdien av opsjonene. Bedrifter belønner sine aksjonærer på to måter: ved å øke prisen på aksjene og ved å betale utbytte. De fleste opsjonshavere mottar imidlertid ikke utbytte de blir belønnet bare gjennom prisøkning. Siden et selskap som betaler høy utbytte har mindre penger til å kjøpe tilbake aksjer eller lønnsomt reinvestere i sin virksomhet, vil det ha mindre aksjekursøkning, alt annet likestilling. Derfor gir det en lavere avkastning til opsjonsholdere. Forskning fra Christine Jolls i Harvard Law School foreslår faktisk at opsjonseksplosjonen delvis er ansvarlig for nedgangen i utbyttetall og økningen i lagerrekjøp i løpet av det siste tiåret. Diagrammet Effekten av volatilitet og utbytteprosent på opsjonsverdi viser hvordan endringer i volatilitet og utbyttesats påvirker verdien av et opsjonsalternativ med en tiårig løpetid. For et selskap med 30 volatilitet om gjennomsnittet for Fortune 500 og en 2 utbytte, er et alternativ verdt rundt 40 av prisen på en aksjeandel. Øk volatiliteten til 70. og opsjonsverdien går opp til 64 av aksjekursen. Reduser utbyttesatsen til 0, og alternativverdien går opp til 56. Gjør begge, og alternativverdien skyter opp til 81. Det er viktig å merke seg at Black-Scholes bare er en formel, det er ikke en metode for å plukke aksjer. Det kan ikke, og gjør ikke noe forsøk på å gjøre spådommer om hvilke selskaper som skal fungere godt og som vil utføre dårlig. Til slutt er faktoren som vil avgjøre en opsjonsutbetaling, endringen i prisen på den underliggende aksjen. Hvis du er en leder, kan du øke verdien av alternativene dine ved å ta tiltak som øker verdien av aksjen. Det er hele ideen om opsjonsstipendier. Effekten av volatilitet og utbytterente på opsjonsverdi Alternativverdien er oppgitt som en brøkdel av aksjekursen. Volatilitet er oppgitt som årlig standardavvik for selskapets aksjekursavkastning. Tallene antar en tiårig pengepremie med en rådende risikofri rente (tiårig obligasjonsrente) på 6. For Fortune 500-selskaper er 30 volatilitet omtrent gjennomsnittet. 1. For et rammeverk for måling av verdien av utestående opsjoner (og ansatte), se Brian J. Hall og Kevin J. Murphy, Optimal Treningspriser for Executive Stock Options, American Economic Review (mai 2000). Før jeg diskuterer styrker og svakheter i ulike typer programmer, synes jeg å gå tilbake og undersøke hvorfor opsjonsstipendier generelt er en utrolig kraftig form for kompensasjon. Betal-til-ytelseskoblingen Hovedmålet med å gi opsjoner er selvfølgelig å knytte lønn til resultat for å sikre at ledere fortjener når selskapene trives og lider når de flår. Mange kritikere hevder at opsjonsstipendene i praksis ikke har oppfylt det målet. Ledere, de argumenterer, fortsetter å bli belønnet så godt for feil som for suksess. Som bevismateriale bruker de enten anekdotekseksempler av dårlig bedrifter som kompenserer sine toppledere ekstravagantlyor, de citerer studier som indikerer at den totale lønnene til ledere som har ansvar for høypresterende selskaper, ikke er mye forskjellig fra lønnen til de som drar fattige utøvere. Anekdotene er vanskelig å disputere selskaper handler dumt i å betale sine ledere, men de viser ikke mye. Studiene er en annen sak. Nesten alle deler en dødelig feil: de måler kun kompensasjonen opptjent i et gitt år. Det som er utelatt, er den viktigste komponenten av lønnsom ytelsen ved at verdsettelsen eller avskrivningen av en leders beholdning av aksjer og opsjoner. Som ledere i et selskap mottar årlige opsjonsbevillinger, begynner de å samle store mengder aksjer og uutnyttede opsjoner. Verdien av disse beholdningene verdsettes sterkt når selskapets aksjekurs stiger og avskrives like sterkt når det faller. Når det tas hensyn til verdiendring av de samlede beholdningene, blir forbindelsen mellom lønn og ytelse mye klarere. Faktisk, i en studie jeg gjennomførte med Jeffrey Liebman fra Harvards Kennedy School of Government, fant vi at endringer i aksje - og aksjeopsjoner verdsettes for 98 av sammenhengen mellom lønn og ytelse for den gjennomsnittlige konsernsjefen, mens årslønn og bonusbetalings konto for bare 2. Ved å øke antall aksjer kontrollerer ledelsen, har opsjonsbevilgninger styrket forbindelsen mellom lønn og ytelse dramatisk. Ta en titt på utstillingen Tying Pay to Performance. Det viser hvordan to tiltak av lønnsomhetsforbindelsen har endret seg siden 1980. Et mål er hvor mange gjennomsnittlige administrerende direktører rikdom endres når selskapets markedsverdi endres med 1.000. Det andre tiltaket viser hvor mye konsernsjefen endrer seg med en 10 endring i selskapsverdi. For begge tiltakene har forbindelsen mellom lønn og ytelse økt nesten ti ganger siden 1980. Mens det er mange grunner amerikanske selskaper har blomstret de siste to tiårene, er det ikke noe tilfeldighet at bommen har kommet i kjølvannet av skiftet i ledende lønn fra kontanter til egenkapital. I sterk kontrast til situasjonen for 20 år siden, da de fleste ledere pleide å bli betalt som byråkrater og fungere som byråkrater, er dagens ledere mye mer sannsynlig å bli betalt som eiere og opptre som eiere. Binding Betal til ytelse Gitt kompleksiteten til opsjonene, det er imidlertid rimelig å stille et enkelt spørsmål: hvis målet er å justere incitamenter til eiere og ledere, hvorfor ikke bare utelukke aksjer. Svaret er at alternativene gir langt større innflytelse. For et selskap med et gjennomsnittlig utbytteutbytte og en aksjekurs som viser gjennomsnittlig volatilitet, er en aksjeopsjon verdt bare omtrent en tredjedel av verdien av en aksje. Det er fordi opsjonsinnehaveren mottar kun den inkrementelle takkningen over utøvelseskursen, mens aksjeeieren mottar all verdi, pluss utbytte. Selskapet kan derfor gi en daglig leder tre ganger så mange opsjoner som aksjer til samme pris. Større tilskudd øker dramatisk økningen av aksjekursvariasjoner på ledelsens rikdom. (I tillegg til å levere innflytelse, tilbyr opsjoner regnskapsmessige fordeler. Se sidefeltet Regnskap for opsjoner.) Regnskap for opsjoner I henhold til gjeldende regnskapsregler, så lenge tallet og utøvelseskursen for opsjonene er fastsatt på forhånd, vil deres kostnader aldri treffe PampL. Det vil si at opsjoner ikke blir behandlet som en utgift, enten når de er gitt eller når de utøves. Den regnskapsmessige behandlingen av opsjoner har generert enorm kontrovers. På den ene siden er noen aksjonærer som hevder at fordi opsjoner er kompensasjon og kompensasjon er en kostnad, bør alternativer vises på PampL. På den andre siden er mange ledere, spesielt de i små bedrifter, som motvirker disse alternativene, er vanskelige å verdsette, og at kostnadene for dem ville motvirke deres bruk. Responsen fra institusjonelle investorer til den spesielle behandlingen av opsjoner har vært relativt dempet. De har ikke vært så kritiske som man kunne forvente. Det er to grunner til dette. For det første må selskapene oppgi opsjonsutgiftene i en fotnote i balansen, så kunnskapsrike investorer kan enkelt finne opsjonskostnader i utgifter. Enda viktigere, aktivist aksjonærer har vært blant de mest vokal i å presse selskaper for å erstatte kontant lønn med opsjoner. De vil ikke gjøre noe som kan slå selskapene tilbake i den andre retningen. Etter min mening er det verste med dagens regnskapsregler ikke at de tillater bedrifter å unngå notering av opsjoner som en kostnad. Dens at de behandler ulike typer opsjonsplaner forskjellig, uten god grunn. Det fraråder bedrifter å eksperimentere med nye typer planer. Som bare ett eksempel pålegger regnskapsreglene diskonterte, indekserte opsjonsopsjoner med en utøvelseskurs som i utgangspunktet settes under gjeldende aksjekurs, og som varierer i henhold til en generell eller bransjespesifikk børsindeks. Selv om indekserte opsjoner er attraktive fordi de isolerer selskapets resultater fra brede aksjemarkedet, er de nesten ikke-eksisterende, for det meste fordi regnskapsregler hindrer selskapene til å vurdere dem selv. For mer om indekserte alternativer, se Alfred Rappaports New Thinking på Hvordan Link Executive Pay With Performance (HBR, MarchApril 1999). Ideen om å bruke leverte insentiver er ikke ny. De fleste selgere, for eksempel, får en høyere provisjonsrate på inntektene de genererer over et bestemt mål. For eksempel kan de få 2 av salget på opptil 1 million og 10 av salget over 1 million. Slike planer er vanskeligere å administrere enn planer med en enkelt provisjonsrate, men når det gjelder kompensasjon, overgår fordelene av innflytelse ofte ulemper med kompleksitet. Downside Risk Hvis lønn virkelig er knyttet til ytelse, er det ikke nok til å levere belønninger når resultatene er gode. Du må også pålegge straffer for svak ytelse. Kritikerne krever alternativer har ubegrenset oppside, men ingen ulemper. Den implisitte antagelsen er at opsjonene ikke har noen verdi når de er gitt, og at mottakeren dermed ikke har noe å miste. Men den antakelsen er helt feil. Valg har verdi. Bare se på de finansielle utvekslingene, hvor opsjoner på lager er kjøpt og solgt for store pengesummer hvert sekund. Ja, verdien av opsjonsbidrag er illikvide og ja, den endelige utbetalingen er betinget av selskapets fremtidige ytelse. Men de har verdi likevel. Og hvis noe har verdi som kan gå tapt, har det per definisjon nedsiderisiko. Faktisk har opsjoner enda større downside risiko enn lager. Tenk på to ledere i samme selskap. Den ene får tildelt en million dollar, og den andre er tildelt en million dollar verdt av optimale opsjonsopsjoner hvis utøvelseskursen samsvarer med aksjekursen på tilskuddstidspunktet. Hvis aksjekursen faller kraftig, si med 75. Utøvende med aksje har mistet 750.000, men beholder 250.000. Utøvende med opsjoner har imidlertid i det vesentlige blitt utslettet. Hans opsjoner er nå så langt under vann at de nesten er verdiløse. Langt fra å eliminere straffer, forsterker alternativene dem faktisk. Ulemprisen har blitt stadig tydeligere for ledere da deres lønnspakker har kommet til å bli dominert av opsjoner. Ta en titt på ansettelseskontrakten Joseph Galli forhandlet med Amazon da han nylig ble enige om å bli e-tailers COO. I tillegg til et stort opsjonsbidrag inneholder kontrakten en beskyttelsesklausul som krever at Amazon betaler ham opptil 20 millioner hvis alternativene ikke betaler seg. Man kan hevde at det er dumt fra en aksjonærs synspunkt å gi slik beskyttelse, men selve kontrakten er et viktig poeng: Hvorfor ville noen trenge en slik beskyttelse hvis opsjoner ikke hadde en ulemperrisiko. Risikoen forbundet med opsjoner kan undergraves, gjennom praktiseringen av reprise. Når en aksjekurs faller kraftig, kan det utstedende selskapet fristes til å redusere utøvelseskursen på tidligere innvilgede opsjoner for å øke verdien for de ledere som holder dem. Slike gjengivelse er anathema til aksjonærer, som ikke liker privilegiet å ha sine aksjer gjengitt. Selv om det er ganske vanlig i små selskaper, spesielt de som er i Silicon Valleyoption-repetisjon, er relativt sjeldne for seniorledere av store selskaper, til tross for noen godt publiserte unntak. I 1998 representerte færre enn 2 av alle store selskaper muligheter for sine toppledere. Selv for selskaper som hadde store nedgang i aksjekursdefinisjonene på 25 eller verre i forrige år, var reprisjonsfrekvensen mindre enn 5. Og bare 8 av selskaper med markedsverdi avtar på mer enn 50 gjengitt. I de fleste tilfeller kunne selskaper som gripet til reprise, ha unngått behovet for å gjøre det ved å bruke en annen type opsjonsprogram, som jeg diskuterer senere. Fremme den lange utsikten. Det antas ofte at når du knytter kompensasjon til aksjekurs, oppfordrer du ledere til å ta et kortsiktig fokus. De ender med å bruke så mye tid på å forsikre seg om at de neste kvartalsresultatene møtes eller slår Wall Streets forventninger om at de mister synet av hva som er i selskapets beste langsiktige interesser. Igjen, kritikken står ikke opp til å gå i gang med undersøkelsen. For en kompensasjonsmetode for å motivere ledere til å fokusere på lang sikt, må det knyttes til et resultatmål som ser frem fremfor bakover. Den tradisjonelle measureaccounting fortjener den testen. Det måler fortiden, ikke fremtiden. Aksjekursen er imidlertid et fremadrettet mål. Det prognostiserer hvordan gjeldende handlinger vil påvirke selskapets fremtidige fortjeneste. Prognoser kan aldri være helt nøyaktige, selvfølgelig. Men fordi investorer har egne penger på linjen, står de overfor stort press for å lese fremtiden riktig. Det gjør aksjemarkedet den beste forutsetningen for ytelse vi har. Men hva med den utøvende som har en flott langsiktig strategi som ennå ikke er fullstendig verdsatt av markedet Eller enda verre, hva med den utøvende som kan lure markedet ved å pumpe opp inntekter på kort sikt, mens du gjemmer grunnleggende problemer Investorer kan Vær de beste prognoserne vi har, men de er ikke allvitende. Alternativtilskudd gir et effektivt middel for å håndtere disse risikoene: sakte inntjening. I de fleste tilfeller kan ledere kun utøve sine opsjoner i etapper over en lengre periode, for eksempel 25 per år over fire år. Den forsinkelsen tjener til å belønne ledere som tar tiltak med langsiktige utbetalinger, mens de krever en hard straff på de som ikke klarer å ta opp grunnleggende forretningsproblemer. Aksjeopsjoner er kort sagt det ultimate fremtidsrettede incitamentsanlegget måler fremtidige kontantstrømmer, og ved bruk av inntjening måler de dem i fremtiden så vel som i nåtiden. De lager ikke ledelsesmessig nærsynthet de bidrar til å kurere det. Hvis et selskap ønsker å oppmuntre til et mer oversiktlig perspektiv, bør det ikke forlate opsjonsbidrag, bør bare utvide sine opptjeningsperioder. 1 Tre typer planer De fleste selskapene jeg studerte, betaler ikke mye oppmerksomhet til måten de gir opsjoner på. Deres styremedlemmer og ledere antar at det viktigste er bare å ha en plan på plass, detaljene er trivielle. Som et resultat, la de deres HR-avdelinger eller kompensasjonskonsulenter avgjøre planens form, og de sjelden undersøker tilgjengelige alternativer. Ofte er de ikke klar over at det finnes alternativer. Men en slik laissez-faire-tilnærming, som jeg har sett igjen og igjen, kan føre til katastrofe. Måten opsjonene får, har en enorm innvirkning på selskapets innsats for å nå sine forretningsmål. Mens opsjonsplaner kan ta mange former, synes jeg det er nyttig å dele dem inn i tre typer. Den første twowhat jeg ringer fast verdi planer og fast nummer plansextend over flere år. Den tredjemegagrantsconsists av engang engangsbeløp fordelinger. De tre typene av planer gir svært forskjellige insentiver og medfører svært forskjellige risikoer. Fast verdi planer. Med fast verdi planer, får ledere opsjoner med en forutbestemt verdi hvert år i løpet av planens levetid. Et selskaps styre kan for eksempel fastslå at konsernsjef vil motta 1 million stipend årlig for de neste tre årene. Eller det kan knytte verdien til noen prosent av lederens kontantkompensasjon, noe som gjør at stipendiet kan vokse som ledelsen lønn eller lønn pluss bonus øker. Verdien av opsjonene bestemmes typisk ved hjelp av Black-Scholes eller tilsvarende verdsettelsesformler, som tar hensyn til faktorer som antall år til opsjonen utløper, rådende renter, volatilitet i aksjekursen og aksjene i aksjene. Faste verdi planer er populære i dag. Det er ikke fordi de er iboende bedre enn andre planleggere, fordi de gjør det mulig for bedrifter å nøye kontrollere kompensasjonen til ledere og andelen av den kompensasjonen som kommer fra opsjonsbevis. Ferdige verdipapirer er derfor ideelle for de mange selskapene som setter ledende lønn i henhold til studier utført av kompensasjonskonsulenter som dokumenterer hvor mye sammenlignbare ledere er betalt og i hvilken form. 2 Ved å justere en lederes lønnspakke hvert år for å holde det på linje med andre ledere betaler, håper selskapene å minimere det som konsulentene ringer oppholdenhet, er det mulig at ledere hopper skipet for nye innlegg som gir mer attraktive belønninger. Men faste verdi planer har en stor ulempe. Fordi de setter verdien av fremtidige tilskudd på forhånd, svekker de sammenhengen mellom lønn og ytelse. Lederne mottar få færre alternativer i år med sterk ytelse (og høye lagerverdier) og flere alternativer i år med svak ytelse (og lave aksjeverdier). For å se hvordan det fungerer, kan vi se på lønnen til en hypotetisk administrerende direktør som jeg ringe John. Som en del av hans lønnplan mottar John 1 million i pengene for pengene hvert år. I det første året er selskapets aksjekurs 100, og John mottar ca 28.000 opsjoner. I løpet av det neste året lykkes John med å øke selskapets aksjekurs til 150. Som følge av dette inkluderer hans neste 1 million stipend kun 18 752 opsjoner. Det neste året går aksjekursen opp ytterligere 50. Johns stipend faller igjen, til 14 000 opsjoner. Aksjekursen har doblet antall alternativer John mottar har blitt kuttet i halvparten. (Utstillingen Virkningen av ulike opsjonsplaner på kompensasjon oppsummerer effekten av aksjekursendringer på de tre typer planene.) Virkningen av ulike opsjonsplaner på kompensasjonsalternativverdier er avledet ved hjelp av Black-Scholes-modellen og reflekterer egenskapene til en typisk men hypotetisk Fortune 500-selskap, den årlige standardavviket på aksjekursen antas å være 32, den risikofrie avkastningen er 6, utbytten er 3 og forfallstiden er ti år. Nå kan vi se på hva som skjer med Johns tilskudd når hans selskap utfører miserably. I det første året faller aksjekursen fra 100 til 65. Johns 1 millioner stipend gir ham 43.000 opsjoner, opp betydelig fra den opprinnelige 28.000. Aksjekursen fortsetter å plummet neste år, og faller til bare 30. Johns gir hopp til nesten 94 000 opsjoner. Han ender med, med andre ord, å bli gitt et mye større stykke av selskapet som han ser ut til å føre til ruin. Det er sant at verdien av Johns eksisterende beholdning av opsjoner og aksjer vil variere betydelig med endringer i aksjekurs. Men de årlige tilskuddene er selv isolert fra selskapets prestasjoner på samme måte som lønnene er. Av den grunn gir fast verdi planer de svakeste insentivene til de tre programtypene. Jeg kaller dem lavokta planer. Fast nummerplaner. Mens fast verdi planer fastsetter en årlig verdi for opsjonene, fast antall planer fastsetter antall opsjoner som lederen vil motta over planperioden. Under en fast tallplan vil John motta 28 000 penger på penger i hvert av de tre årene, uansett hva som skjedde med aksjekursen. Her er det åpenbart en mye sterkere sammenheng mellom lønn og ytelse. Siden verdien av pengepengene endres med aksjekursen, øker aksjekursen i dag verdien av fremtidige opsjonsbevillinger. På samme måte reduseres en nedgang i aksjekursen verdien av fremtidige opsjonsstipendier. For John vil øke aksjekursen 100 over to år øke verdien av hans årlige tilskudd fra 1 million i det første året til 2 millioner i det tredje. En 70 fall i aksjekursen, derimot, ville redusere verdien av hans tilskudd til bare 300.000. Siden faste tallplaner ikke isolerer fremtidig lønn fra endringer i aksjekursene, skaper de kraftigere incentiver enn faste verdi planer. Jeg kaller dem medium-oktan planer, og i de fleste tilfeller anbefaler jeg dem over sine faste verdi kolleger. Megagrant Planer. Nå for den høyoktane modellen: klump-sum megagrant. Selv om det ikke er like vanlig som flerårige planer, er megagrants mye brukt blant private selskaper og høyteknologiske selskaper etter IPO, spesielt i Silicon Valley. Megagrants er den høyest utnyttede typen stipend fordi de ikke bare fikser antall opsjoner på forhånd, de løser også oppløsningsprisen. For å fortsette med vårt eksempel, vil John i begynnelsen av det første året motta en enkelt megagrant med nesten 80 000 opsjoner, som har en Black-Scholes-verdi på 2,8 millioner (tilsvarende dagens nåverdi på 1 million per år for tre år). Forandringer i aksjekursen har en dramatisk effekt på denne store beholdningen. Hvis aksjekursen dobler, hopper verdien av Johns alternativer til 8,1 millioner. Hvis prisen synker 70. his options are worth a mere 211,000, less than 8 of the original stake. Disneys Michael Eisner is perhaps the best known CEO who has received megagrants. Every few years since 1984, Eisner has received a megagrant of several million shares. It is the leverage of these packages, coupled with the large gains in Disneys stock during the last 15 years, that has made Eisner so fabulously wealthy. The Big Trade-Off Since the idea behind options is to gain leverage and since megagrants offer the most leverage, you might conclude that all companies should abandon multi-year plans and just give high-octane megagrants. Unfortunately, its not so simple. The choice among plans involves a complicated trade-off between providing strong incentives today and ensuring that strong incentives will still exist tomorrow, particularly if the companys stock price falls substantially. When viewed in those terms, megagrants have a big problem. Look at what happened to John in our third scenario. After two years, his megagrant was so far under water that he had little hope of making much money on it, and it thus provided little incentive for boosting the stock value. And he was not receiving any new at-the-money options to make up for the worthless onesas he would have if he were in a multiyear plan. If the drop in stock value was a result of poor management, Johns pain would be richly deserved. If, however, the drop was related to overall market volatilityor if the stock had been overvalued when John took chargethen Johns suffering would be dangerous for the company. It would provide him with a strong motivation to quit, join a new company, and get some new at-the-money options. Ironically, the companies that most often use megagrantshigh-tech start-upsare precisely those most likely to endure such a worst-case scenario. Their stock prices are highly volatile, so extreme shifts in the value of their options are commonplace. And since their people are in high demand, they are very likely to head for greener pastures when their megagrants go bust. Indeed, Silicon Valley is full of megagrant companies that have experienced human resources crises in response to stock price declines. Such companies must choose between two bad alternatives: they can reprice their options, which undermines the integrity of all future option plans and upsets shareholders, or they can refrain from repricing and watch their demoralized employees head out the door. Adobe Systems, Apple Computer, ETrade, Netscape, PeopleSoft, and Sybase have all repriced their options in recent years, despite the bad will it creates among shareholders. As one Silicon Valley executive told me, You have to reprice. If you dont, employees will walk across the street and reprice themselves. Silicon Valley companies could avoid many such situations by using multiyear plans. So why dont they The answer lies in their heritage. Before going public, start-ups find the use of megagrants highly attractive. Accounting and tax rules allow them to issue options at significantly discounted exercise prices. These penny options have little chance of falling under water (especially in the absence of the stock price volatility created by public markets). The risk profile of these pre-IPO grants is actually closer to that of shares of stock than to the risk profile of what we commonly think of as options. When they go public, the companies continue to use megagrants out of habit and without much consideration of the alternatives. But now they issue at-the-money options. As weve seen, the risk profile of at-the-money options on highly volatile stocks is extremely high. What had been an effective way to reward key people suddenly has the potential to demotivate them or even spur them to quit. Some high-tech executives claim that they have no choicethey need to offer megagrants to attract good people. Yet in most cases, a fixed number grant (of comparable value) would provide an equal enticement with far less risk. With a fixed number grant, after all, you still guarantee the recipient a large number of options you simply set the exercise prices for portions of the grant at different intervals. By staggering the exercise prices in this way, the value of the package becomes more resilient to drops in the stock price. Many of the Silicon Valley executives (and potential executives) that I have talked to worry a lot about joining post-IPO companies at the wrong time, when the companies stock prices are temporarily overvalued. Switching to multiyear plans or staggering the exercise prices of megagrants are good ways to reduce the potential for a value implosion. Sleepy Companies, Sleepy Plans Small, highly volatile Silicon Valley companies are not the only ones that are led astray by old habits. Large, stable, well-established companies also routinely choose the wrong type of plan. But they tend to default to multiyear plans, particularly fixed value plans, even though they would often be better served by megagrants. Think about your average big, bureaucratic company. The greatest threat to its well-being is not the loss of a few top executives (indeed, that might be the best thing that could happen to it). The greatest threat is complacency. To thrive, it needs to constantly shake up its organization and get its managers to think creatively about new opportunities to generate value. The high-octane incentives of megagrants are ideally suited to such situations, yet those companies hardly ever consider them. Why not Because the companies are dependent on consultants compensation surveys, which invariably lead them to adopt the low-octane but highly predictable fixed value plans. (See the exhibit Which Plan) The bad choices made by both incumbents and upstarts reveal how dangerous it is for executives and board members to ignore the details of the type of option plan they use. While options in general have done a great deal to get executives to think and act like owners, not all option plans are created equal. Only by building a clear understanding of how options workhow they provide different incentives under different circumstances, how their form affects their function, how various factors influence their valuewill a company be able to ensure that its option program is actually accomplishing its goals. If distributed in the wrong way, options are no better than traditional forms of executive pay. In some situations, they may be considerably worse. 1. Companies would also be well advised to abandon the practice of cliff-vesting the options of executives who are voluntarily departing. In cliff vesting, the vesting periods of all option holdings are collapsed to the present, enabling the executive to exercise all his options the moment he leaves the company. In other words, as soon as an executives departure date is set, much of his incentive to think long-term disappears. 2. See Stephen F. OByrne, Total Compensation Strategy, Journal of Applied Corporate Finance (Summer 1995). A version of this article appeared in the MarchApril 2000 issue of Harvard Business Review .